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6西格玛、IPD…同样是学习国外先进管理经验,为什么他们成功了?

闽台鸽网 2019-10-10 05:07 闽台鸽网 79
华为一直都是我非常敬重的企业。前不久,发改委的朋友发给我一篇文章,谈到了华为研发管理IPD(集成产品开发)。依

  学习的难或许可以用“动力与阻力”的逻辑来解释:动力大于阻力的时候,就容易成功;反之就容易失败。领导人能力和意志力强可以提高动力;员工素质高、业务相似度高可以降低阻力。

  据说,宝钢的制度在新建的湛江钢铁推进的很好,也可以用这个逻辑解释:新建企业的传统和保守势力少,管理者来自宝钢等因素,都会使得“阻力”变小。相反,在宝钢后来学习的其他管理方法,往往来自非钢企业,业务逻辑的契合度低,推进的阻力也就特别大。

  这件事也启发我:新建企业容易学习先进的经验。

  我在学习中认识到:国外的一些管理方法(如6西格玛、IPD)都是非常好的管理制度,很多思想性的东西值得借鉴。但是,所有的方法都要与场景相适应,没有放之四海而皆准的办法。

  比如,推进6西格玛是要付出大量时间成本的。有人曾经说:用6西格玛的套路做同样的工作,要多花2、3倍的时间。事实上,只有这些时间成本“值得花”的时候,方法才是合适的。6西格玛特别适合对质量要求特别高的场景。所以,在质量要求相对较低的地方,这个方法就会有“杀鸡用牛刀”的感觉、推动起来的阻力就很大,总体上可能是不划算的。

  同样,IPD最大的优势来自于促进研发相关团队的“协同”。据我所知,华为一个IPD团队有500~1000人。这么大的团队,协同容易出现问题;协同一旦出现问题,代价就特别大。而且,华为需要通过协同来加快研发周期——像手机这样的产品,尽快上市是非常重要的。早半年会赚、晚半年可能就会亏。但是,有些企业的研发团队只有几个人、产品研发周期的要求也不高,对协同的要求并不强。这时候,IPD的优势就不易发挥,走流程的代价反而很大。

  所以,好的方法纵然有好的理论基础,场景变化大的时候也需要进行调整。这时,“先僵化再优化”的路子就走不通了。这时,最好的办法是吸取其最根本的思想,把具体做法进行变通。这就好比“把马克思主义基本原理与具体国情相结合”。然而,这种事情说起来容易,做起来可不是那么容易!看看中国的历史就知道了。

  这些年来,我逐渐意识到:绝大多数人是缺乏变通能力的“王明”。常见的做法就是:或者全盘接受、或者直接否定掉。多数人其实缺乏系统观念和深入思考能力。你要是让他学会变通,真的是要了他的老命了。他一定会找到各种理由来抵制。比如搬出任正非的“先僵化再优化”。

  王洪水先生曾提到:他在德国开发软件时,一位学哲学的女博士负责软件架构和用户需求的整合。“思维能力”也是需要“硬功夫”的。如果缺乏这种系统思考能力,“学好基本原理、灵活变通”的路子就走不通,只能找同类企业去学。企业类型接近时,“先僵化再固化”的路子是走得通的,才容易成功。

  总之,如果您也认为华为是值得大家学习的企业,最该学的就是华为的学习。华为的创新能力很强,但创新往往以学习为基础、是发展到一定程度的结果。操之过急则可能会带来拔苗助长的问题。学习则是我们可以随时随地努力的手段。当然,学习好也不容易,学习不到精髓也是要闹笑话的。



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